2020-04-20 来源：

挑战

一是订单需求暴增：医用和救灾生活物资干线运输和配送需求，无力招架；二是运力和司机短缺：全国各地交通管制，物流不畅，延迟复工引起物流资源不足，人员到岗的影响；三是末端配送快速增加：城市小区禁止快递进入、小区内快递柜无法使用，农村地区包裹无法下发到村。

疫情造成线下消费短期内难以恢复，业务的停滞导致运营成本和员工工资压力增大，线下服务（餐饮、百货）的物流公司面临着业务萎缩。

湖北武汉地理位置九省通衢，是企业在华中地区的区域仓和快递企业重要的高能级分拨中心所在地。武汉目前的状态或对物流企业原有的仓网结构及线路规划带来挑战，进而一定程度在区域范围内对物流交付时效及成本产生影响。

针对大型总分仓、分拨中心、配送站等劳动力密集度相对较高的物流工作场所，要求企业进一步充分考虑内部人员防疫安全标准。

相较于服务线下场景的物流企业会面临“无单可接、无货可运”的困境，疫情过后会有很多企业无法上岸，同时线上线上物流企业或将异军突起，这必将面临产业重构。

物流企业普遍存在收款账期，且规模普遍较小，财务风险承受能力较弱。同时，物流行业以个体司机为主，其财务风险承受能力更弱，会直接造成广大的微小车队或个体户的生存难以维系，亦可能引发潜在的社会风险。

物流链除了保障疫区的体系，其他复工复产很慢，原材料供给不足。从而导致无法顺利开展生产运输，物流企业面临极大压力。

公司假期延长、企业停业等一系列原因一定会造成违约的现象出现，后期将面临法律纠纷。

此次疫情导致企业成本压力增大，尤其是中小型企业，将面临人才流失的问题。

蝴蝶效应

此消彼长

跨界打劫

……

突围

国家颁布了一系列相关复工复产政策，要时时关注并用好政策，遇到难题时可以向行业协会进行及时反映。

自身层面，看清自身短板，提升内部专业管理能力；客户层面，与客户在持续沟通下互相理解，保证业务正常运转；应急管理层面，重视应急措施，随时应对突发情况。

推动物流节点的多功能性和多业务兼容能力，加强运力部署的弹性，构建整体连接、局部可调整的柔性网络。

包括人力资源成本、内部流程标准化、运营成本、管理层成本等。

先进的技术可以给予更加精准的判断，更智能、更敏捷。今后物流企业更多依靠技术代替人工。

疫情期间客户需求是否改变；消费者习惯被改变，线上线下业务占比；数字化时代如何跟客户黏在一起，分享更多价值。

一是员工健康度。在家办公、不出差，提打卡等多项措施并举；二是资金健康度。合理规划资金才能实现降本增效；三是供应链健康。上下游合作伙伴与供应商要做分析，才能有效保证企业自身健康度。

平台企业有技术，运营企业有人有车有库房，只有将信息共享才能提高资源利用率，并且还要提升物流资产利用率和风险应对能力。

重新审视现有的自治架构人员的配备是否合理，通过员工培训、团队建设，提升内部专业管理能力以及凝聚力。

以终为始，站在未来看现在。要用更长远的眼光来思考当下业务发展方向，当再次遇到突发难题时，能够从容应对。

贝佐斯：我关注的不是十年后哪些会发生变化，而是十年后哪些依然不变。